Umgang mit Krisen - was nun?!
Die Krise, welche durch das CoVid-19 Virus ausgelöst wurde hat alle Länder rund um den Globus in kürzester Zeit und teilweise komplett unvorbereitet getroffen. Einerseits war es das Tempo der Verbreitung der Pandemie, welche die globalen Wirtschaftströme ins Stocken brachte und einigen Branchen buchstäblich die wirtschaftliche Basis abschnitt, andererseits die daraus entstandene Unsicherheit auf allen organisatorischen Ebenen, die teilweise zu übereilten Handlungen verleitete. Mittlerweile hat uns bereits eine nächste Krise eingeholt, die der starken weltwirtschaftlichen Verunsicherung durch den Krieg in der Ukraine einerseits mit gestiegenen Energiepreisen, andererseits mit Versorgungsengpässen.
Krisen sind belastend, weil sie uns dazu drängen, auf veränderte Umstände zeitnah zu reagieren. Nimmt man den Krisen diesen negativen Bedeutungsanteil, dann wird oftmals sichtbar, was angepasst werden sollte, um diesen "krisenbehafteten Zustand" aufzufangen. Somit sind Krisen letztlich unabdingbar, um sich weiter zu entwickeln, denn Krisen im eigentlichen Sinne erzeugen eine hohe Dringlichkeit und einen entsprechenden Leidensdruck und die zwingen die Betroffenen/Beteiligten zum Handeln. Es gibt "schlummernde Krisen", deren Entwicklung absehbar oder "spürbar" ist, wenn etwa trotz klarer innerer oder äusserer Anzeichen keine Veränderung an die Hand genommen wird. Hierbei staut sich eine Veränderungsenergie auf, die irgendwann zu einer Veränderung führen muss. Andererseits aber gibt es Krisen, die einen völlig unerwartet treffen und die ein schnelles, aber überlegtes Handeln erfordern. Wir sprechen dann von Musterbrüchen, dh. die Dinge können nicht mehr wie bisher fortgeführt werden.
Das Management von Musterbrüchen ist eine wichtige Disziplin im moderenen Management: Dinge werden experimentell ausprobiert, daraus Lernerkenntnisse getroffen und hieraus Optimierungen durchgeführt (z.B. home office "Zwang" aufgrund CoVid-19). Interessant ist, dass es längst Applikationen für home office gibt, aber die Einstellung/Grundhaltung der Unternehmen bisher eine stärkere Umsetzung desselben verhinderten: Man ermahnte Mitarbeitende, ihre "Arbeitszeit" in den Wänden des Unternehmens "abzusitzen" und nahm Energieverluste durch Arbeitswege, Stauprobleme, u.ä. billigend in Kauf. Erst CoVid-19 hat den Druck erhöht, es mit home office "doch mal zu probieren" - die Ergebnisse sind gar nicht so schlecht und könnten Schule machen in Bezug auf die Beschleunigung der Digitalisierung unserer Wirtschaftswelt.
Es geht um das Schaffen eines "Vertrauensraumes" in das System, anstatt es mit Regeln und Kontrollen zu ersticken. So wie man einem Feuer Sauerstoff gibt, indem man zu viel aufgeschichtetes Holz wegnimmt. Und es geht darum, Dinge experimentell zu tun, anstatt sie im Voraus als nicht umsetzbar oder nicht zweckdienlich abzutun. Denn es ist ratsamer, etwas zu tun, um es danach zu optimieren, als in der Schockstarre zu verbleiben. Mit "Experiment" sind wohl überlegte Versuche gemeint, Dinge einmal anders zu tun wie bisher üblich. Wie z.B. Homeoffice wirklich einmal zu leben und abzuwägen, welche flankierenden Massnahmen nötig sind, um die erwartete Leistung dennoch sicherzustellen. Denn gute Führungskräfte orientieren sich an den (vereinbarten) Resultaten und nicht an der Art und Weise, wie diese erbracht werden (-> Mc Gregor Theorie Y).
Es gibt einige allgemeine organisationspsycholgogische Aussagen, die im Zusammenhang mit der aktuellen Coronakrise festgehalten werden können:
- Krisen, wie sie aktuell durch die Pandemie ausgelöst wurden, gab es in anderer Form (z.B. Kriege, schwere Katastrophen oder Unfälle, u.ä.) schon immer. Je nachdem mussten sich einzelne Unternehmen, ganze Organisationen oder ganze Branchenzweige deswegen neu ausrichten. Teilweise hat es sogar ganze Länder dazu gezwungen, sich den unwiederbringlichen Veränderungen anzupassen oder es hat die Welt dazu bewogen, auf neuartige Bedrohungen neue Regulierungen einzuführen (z.B. Finanzkrise, Fukushima/Teschernobyl, Öltankerunglücke, u.ä.).
- Krisen haben immer den Vorteil der Dringlichkeit: Von heute auf morgen sind die Kontextbedingungen derart anders, dass möglichst bald Lösungen notwendig werden und sich die Betroffenen/Beteiligten mit den Veränderungen und Konsequenzen bewusst auseinandersetzen müssen (z.B. totaler Einbruch des asiatischen Touristenstroms in Europa, u.ä.). Den unzähligen Souvenirshops in den bekannten Touristenstädten wie Luzern, Interlaken, Grindelwald, etc. ist die Kundenbasis förmlich weggebrochen, weil man sich in den letzten 10 Jahren fast ausschliesslich auf das asiatische Publikum ausgerichtet hat. Hier ist ganz dringend eine neue strategische Ausrichtung vonnöten.
- Krisen gehen meistens mit einem mehr oder weniger grossen Leidensdruck einher, dh. sie erzeugen dadurch eine hohe Wichtigkeit, so dass sich die eigentlichen Verantwortungsträger der Thematik annehmen müssen und es zur erklärten Chefsache wird. Das ruft nach Leadership, Offenheit und Kooperation für neue Lösungsansätze.
- Krisen zeigen ebenso auf, dass es nicht so weitergehen kann wie bisher, dh. sie drängen nach Veränderung oder Anpassung der bisherigen Haltung oder des Verhaltens (z.B. kompletter Einbruch im Flugverkehr, u.ä.). Das bietet den Vorteil, Dinge in der Tiefe zu überdenken (z.B. Billigflüge infolge Luftmarkliberalisierung (open Sky Abkommen), Frage nach der notwendigen Mobilität, u.ä.). Das bedeutet, dass Neues entstehen kann. So gibt es Branchen, die gerade infolge der Corona-Krise massiven Auftrieb erhalten haben (home office/Digitalisierung, Hygienemittelhersteller, Essenszulieferer, u.ä.) oder sogar Ideen zur Blüte gelangen, die zuvor als "Fantastereien" abgetan wurden (z.B. Individualkonzerte von grossen MusikerInnen, u.ä.).
Krisen sind belastend, weil sie uns dazu drängen, auf veränderte Umstände zeitnah zu reagieren. Nimmt man den Krisen diesen negativen Bedeutungsanteil, dann wird oftmals sichtbar, was angepasst werden sollte, um diesen "krisenbehafteten Zustand" aufzufangen. Somit sind Krisen letztlich unabdingbar, um sich weiter zu entwickeln, denn Krisen im eigentlichen Sinne erzeugen eine hohe Dringlichkeit und einen entsprechenden Leidensdruck und die zwingen die Betroffenen/Beteiligten zum Handeln. Es gibt "schlummernde Krisen", deren Entwicklung absehbar oder "spürbar" ist, wenn etwa trotz klarer innerer oder äusserer Anzeichen keine Veränderung an die Hand genommen wird. Hierbei staut sich eine Veränderungsenergie auf, die irgendwann zu einer Veränderung führen muss. Andererseits aber gibt es Krisen, die einen völlig unerwartet treffen und die ein schnelles, aber überlegtes Handeln erfordern. Wir sprechen dann von Musterbrüchen, dh. die Dinge können nicht mehr wie bisher fortgeführt werden.
Das Management von Musterbrüchen ist eine wichtige Disziplin im moderenen Management: Dinge werden experimentell ausprobiert, daraus Lernerkenntnisse getroffen und hieraus Optimierungen durchgeführt (z.B. home office "Zwang" aufgrund CoVid-19). Interessant ist, dass es längst Applikationen für home office gibt, aber die Einstellung/Grundhaltung der Unternehmen bisher eine stärkere Umsetzung desselben verhinderten: Man ermahnte Mitarbeitende, ihre "Arbeitszeit" in den Wänden des Unternehmens "abzusitzen" und nahm Energieverluste durch Arbeitswege, Stauprobleme, u.ä. billigend in Kauf. Erst CoVid-19 hat den Druck erhöht, es mit home office "doch mal zu probieren" - die Ergebnisse sind gar nicht so schlecht und könnten Schule machen in Bezug auf die Beschleunigung der Digitalisierung unserer Wirtschaftswelt.
Es geht um das Schaffen eines "Vertrauensraumes" in das System, anstatt es mit Regeln und Kontrollen zu ersticken. So wie man einem Feuer Sauerstoff gibt, indem man zu viel aufgeschichtetes Holz wegnimmt. Und es geht darum, Dinge experimentell zu tun, anstatt sie im Voraus als nicht umsetzbar oder nicht zweckdienlich abzutun. Denn es ist ratsamer, etwas zu tun, um es danach zu optimieren, als in der Schockstarre zu verbleiben. Mit "Experiment" sind wohl überlegte Versuche gemeint, Dinge einmal anders zu tun wie bisher üblich. Wie z.B. Homeoffice wirklich einmal zu leben und abzuwägen, welche flankierenden Massnahmen nötig sind, um die erwartete Leistung dennoch sicherzustellen. Denn gute Führungskräfte orientieren sich an den (vereinbarten) Resultaten und nicht an der Art und Weise, wie diese erbracht werden (-> Mc Gregor Theorie Y).
Es gibt einige allgemeine organisationspsycholgogische Aussagen, die im Zusammenhang mit der aktuellen Coronakrise festgehalten werden können:
- Krisen, wie sie aktuell durch die Pandemie ausgelöst wurden, gab es in anderer Form (z.B. Kriege, schwere Katastrophen oder Unfälle, u.ä.) schon immer. Je nachdem mussten sich einzelne Unternehmen, ganze Organisationen oder ganze Branchenzweige deswegen neu ausrichten. Teilweise hat es sogar ganze Länder dazu gezwungen, sich den unwiederbringlichen Veränderungen anzupassen oder es hat die Welt dazu bewogen, auf neuartige Bedrohungen neue Regulierungen einzuführen (z.B. Finanzkrise, Fukushima/Teschernobyl, Öltankerunglücke, u.ä.).
- Krisen haben immer den Vorteil der Dringlichkeit: Von heute auf morgen sind die Kontextbedingungen derart anders, dass möglichst bald Lösungen notwendig werden und sich die Betroffenen/Beteiligten mit den Veränderungen und Konsequenzen bewusst auseinandersetzen müssen (z.B. totaler Einbruch des asiatischen Touristenstroms in Europa, u.ä.). Den unzähligen Souvenirshops in den bekannten Touristenstädten wie Luzern, Interlaken, Grindelwald, etc. ist die Kundenbasis förmlich weggebrochen, weil man sich in den letzten 10 Jahren fast ausschliesslich auf das asiatische Publikum ausgerichtet hat. Hier ist ganz dringend eine neue strategische Ausrichtung vonnöten.
- Krisen gehen meistens mit einem mehr oder weniger grossen Leidensdruck einher, dh. sie erzeugen dadurch eine hohe Wichtigkeit, so dass sich die eigentlichen Verantwortungsträger der Thematik annehmen müssen und es zur erklärten Chefsache wird. Das ruft nach Leadership, Offenheit und Kooperation für neue Lösungsansätze.
- Krisen zeigen ebenso auf, dass es nicht so weitergehen kann wie bisher, dh. sie drängen nach Veränderung oder Anpassung der bisherigen Haltung oder des Verhaltens (z.B. kompletter Einbruch im Flugverkehr, u.ä.). Das bietet den Vorteil, Dinge in der Tiefe zu überdenken (z.B. Billigflüge infolge Luftmarkliberalisierung (open Sky Abkommen), Frage nach der notwendigen Mobilität, u.ä.). Das bedeutet, dass Neues entstehen kann. So gibt es Branchen, die gerade infolge der Corona-Krise massiven Auftrieb erhalten haben (home office/Digitalisierung, Hygienemittelhersteller, Essenszulieferer, u.ä.) oder sogar Ideen zur Blüte gelangen, die zuvor als "Fantastereien" abgetan wurden (z.B. Individualkonzerte von grossen MusikerInnen, u.ä.).
Die Krise als Entwicklungschance
Die unzähligen Diskussionen über die weltweiten Auswirkungen eines viralen Erregers sollten von diesem entkoppelt werden: Jede Krise hat ihr Gesicht, und es werden immer wieder neuartige Krisen folgen, auch wenn die aktuelle Pandemie - wie es ja die Bezeichnung besagt - den gesamten Globus erreicht hat.
Der Umgang mit Krisen per se bleibt aber derselbe, auch wenn Dringlichkeit und Wichtigkeit sich graduell unterscheiden können:
1. Als Erstes sind Sofortmassnahmen nötig, die zeitnah und realistisch umgesetzt werden können (z.B. wirtschaftliche Sofortmassnahmen wie Kurzarbeit, internationale Hilfe bei Katastrophen, u.ä.)
2. Es ist die Tragweite der Krise mit allen kurz-, mittel- und langfristigen Folgen muss konsequent erfasst werden. Daraus lässt sich ableiten, ob es a) einer reinen Krisenbewältigung bedarf (z.B. nach Unfallereignis), b) ein Minor Change vorliegt (z.B. Abteilung schliessen), c) ein Major Change zu bewältigen ist (z.B. Fusion/Kooperation, tiefgreifende Neuausrichtung oder komplette Schliessung). Das Management disruptiver Veränderungen (Disruption = Bruch/komplette Änderung) wird in einer komplexen und global vernetzten Welt immer wichtiger.
3. Es sind die erforderlichen qualifizierten Ressourcen zur Bewältigung dieser Krisensituation zu definieren (Projektgruppe, Steuergruppe, Sound Board, etc.) sowie ein Masterplan für das Vorgehen zu erstellen. Der Beizug erfahrener Beratungskräfte kann helfen, eine Roadmap für die Veränderungssituation zu erstellen und die geeigneten methodischen Settings zur Lösungserarbeitung anzuwenden.
4. Die Betroffenen sind als Beteiligte mit ins Boot zu nehmen, so dass sich möglichst alle mit der Notwendigkeit und der Dringlichkeit der Veränderung identifizieren können. Widerstände sind als "Warnindikatoren" miteinzubeziehen und aufzunehmen. Den Betroffenen ist genügend Zeit einzuräumen, die Veränderung mitzutragen. Ein visionäres Leadership auf allen Stufen ist gefragt! Im gesamten Prozess sind sämtliche Stakeholder (-> Stakeholder map) stets angemessenen zu informieren und Veränderungserfolge als "Motivationsinkubatoren" zu feiern. Denn Veränderung gelingt nur, wenn Menschen einsehen, dass ihr neues Verhalten von Erfolg gekrönt ist!
5. Jeder Krisenbewältigung ist eine einmalige Lern- und Entwicklungschance und hinterlässt ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl sowie eine hohe intrinsische Motivation, sich auch neuen Herausforderungen konstruktiv stellen zu können. Es stärkt zudem das Erfahrungswissen der Organisation und macht diese letztlich auch wettbewerbsfähiger. Die Reflektion dieser Lernchancen ist ein gewichtiges Gut zur weiterführenden Entwicklung, ob auf wirtschaftlicher, auf organisatorischer oder sogar auf Produktebene. Viele heute nicht mehr wegzudenkenden Technologien oder Produkte sind nur dank Beharrlichkeit und Lernfortschritt entstanden. Ebenfalls haben schwere Katastrophen (Tsunami, Erdbeben, Grossbrände, u.ä.) Neues hervorgebracht, die ohne diese Vorfälle gar nicht entstanden wären (z.B. Stanshorn Hotel und (Cabrio) Seilbahn).
Der Umgang mit Krisen per se bleibt aber derselbe, auch wenn Dringlichkeit und Wichtigkeit sich graduell unterscheiden können:
1. Als Erstes sind Sofortmassnahmen nötig, die zeitnah und realistisch umgesetzt werden können (z.B. wirtschaftliche Sofortmassnahmen wie Kurzarbeit, internationale Hilfe bei Katastrophen, u.ä.)
2. Es ist die Tragweite der Krise mit allen kurz-, mittel- und langfristigen Folgen muss konsequent erfasst werden. Daraus lässt sich ableiten, ob es a) einer reinen Krisenbewältigung bedarf (z.B. nach Unfallereignis), b) ein Minor Change vorliegt (z.B. Abteilung schliessen), c) ein Major Change zu bewältigen ist (z.B. Fusion/Kooperation, tiefgreifende Neuausrichtung oder komplette Schliessung). Das Management disruptiver Veränderungen (Disruption = Bruch/komplette Änderung) wird in einer komplexen und global vernetzten Welt immer wichtiger.
3. Es sind die erforderlichen qualifizierten Ressourcen zur Bewältigung dieser Krisensituation zu definieren (Projektgruppe, Steuergruppe, Sound Board, etc.) sowie ein Masterplan für das Vorgehen zu erstellen. Der Beizug erfahrener Beratungskräfte kann helfen, eine Roadmap für die Veränderungssituation zu erstellen und die geeigneten methodischen Settings zur Lösungserarbeitung anzuwenden.
4. Die Betroffenen sind als Beteiligte mit ins Boot zu nehmen, so dass sich möglichst alle mit der Notwendigkeit und der Dringlichkeit der Veränderung identifizieren können. Widerstände sind als "Warnindikatoren" miteinzubeziehen und aufzunehmen. Den Betroffenen ist genügend Zeit einzuräumen, die Veränderung mitzutragen. Ein visionäres Leadership auf allen Stufen ist gefragt! Im gesamten Prozess sind sämtliche Stakeholder (-> Stakeholder map) stets angemessenen zu informieren und Veränderungserfolge als "Motivationsinkubatoren" zu feiern. Denn Veränderung gelingt nur, wenn Menschen einsehen, dass ihr neues Verhalten von Erfolg gekrönt ist!
5. Jeder Krisenbewältigung ist eine einmalige Lern- und Entwicklungschance und hinterlässt ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl sowie eine hohe intrinsische Motivation, sich auch neuen Herausforderungen konstruktiv stellen zu können. Es stärkt zudem das Erfahrungswissen der Organisation und macht diese letztlich auch wettbewerbsfähiger. Die Reflektion dieser Lernchancen ist ein gewichtiges Gut zur weiterführenden Entwicklung, ob auf wirtschaftlicher, auf organisatorischer oder sogar auf Produktebene. Viele heute nicht mehr wegzudenkenden Technologien oder Produkte sind nur dank Beharrlichkeit und Lernfortschritt entstanden. Ebenfalls haben schwere Katastrophen (Tsunami, Erdbeben, Grossbrände, u.ä.) Neues hervorgebracht, die ohne diese Vorfälle gar nicht entstanden wären (z.B. Stanshorn Hotel und (Cabrio) Seilbahn).
Konkrete Unterstützung
Die Krise ausgelöst durch die aktuellen Pandemie hat für jedes Unternehmen und jede Organisation eine andere Tragweite und Bedeutung. Um Sie gezielt unterstützen zu können, habe ich einen Fragebogen entwickelt, mit welchem Sie selber eine Einschätzung vornehmen können, welche Massnahmen im Vordergrund stehen und welche Art von Unterstützung Ihnen am meisten dient. Den Fragebogen (siehe Link unten) habe ich bewusst in einer Form erstellt, um ihn handschriftlich auszufüllen. Denn über das Lesen und Schreiben gleichzeitig nehmen Sie über Ihre Wahrnehmungskanäle viel bewusster wahr und auf. Nehmen Sie sich hierzu eine ruhige halbe Stunde Zeit, um die Fragen gut für sich zu reflektieren.
Gerne bespreche ich mit Ihnen persönlich die Auswertung des Fragebogens und berate Sie bezüglich der geeigneten und adäquaten Vorgehensweise in der Bewältigung dieser Managementaufgabe.
Gerne bespreche ich mit Ihnen persönlich die Auswertung des Fragebogens und berate Sie bezüglich der geeigneten und adäquaten Vorgehensweise in der Bewältigung dieser Managementaufgabe.
